市場研究：中國外貿鞋企轉內銷全攻略

    日前從石獅市部分外貿鞋企了解到這樣的兩種現象：外貿轉內銷的鞋企中，部分企業轉型較成功，打開了國內市場，開辟了新的增長點；同時，也有部分外貿鞋企轉內銷時在國內市場上出現“水土不服”的情況，個別企業甚至遇到資金、渠道等實際難題，陷入發展困境。
    去年以來國際金融危機的影響，使得外需繼續疲軟，在此情況下，對于石獅市大多數習慣了接單生產的出口貿易企業而言，外貿鞋企“出口轉內銷”被視為消化過剩產能的一劑良藥。正因此，石獅市不少原來做外銷的企業紛紛轉型，嘗試往內銷領域拓展經營。隨著危機漸行漸遠，經濟顯示出復蘇的苗頭。而這些外貿轉內銷的鞋業企業中，有的達到了預期目標，產品在國內市場逐步打開并站穩了腳跟，開辟了新的增長點。但是，從“外”到“內”這一藥方并不是“一試就靈”。企業做內銷需要創品牌建渠道，需要一筆不小的投入，新市場的挑戰一次次地考驗這些內銷生力軍的經營力。也有些外貿轉內銷的企業在國內市場方面遲遲走不上正軌，投入相當資金但效果不明顯。
    長福社區內一家骨干鞋企市場部的林先生認為，今后內外貿并重是大勢所趨，而出口轉內銷的過程中，品牌建設是長期工程，渠道建設則是重中之重。
    如何開拓國內市場的新課題，是外貿轉內銷企業面臨的另一個考驗。藍電文化傳播曹總認為，轉型內銷市場，需要一個過程，要有一個理性的、未來三至五年的發展戰略規劃。外銷產品的消費群體、市場定位等與內銷產品有著本質的差別，如果沒有深度掌控終端和市場，外銷企業的產品流、服務流、信息流也將不完整，這就要求企業在轉型內銷后，要在研發、生產、渠道流通、品牌推廣和售后服務等方面形成系統的、清晰的框架與計劃。
    “外銷和內銷貿易模式完全不同，外貿是接了單之后跟進，生產交貨即可；內銷需要組建不同的管理班子，建設新的銷售渠道。外貿企業轉型之路需要突破自身瓶頸和跨過諸多門檻。”寶蓋一家品牌鞋企營銷總監陳先生認為，外銷轉內銷，壓力不僅來自市場，而且還來自企業內部。同時，外銷型企業往往缺少一支強有力的內銷隊伍，很多企業在外銷的進程中是不需要把太多的精力放在人才的培育上的，只需要依照進口商的要求管理好下單生產就行，因此在轉型內銷后，人才隊伍方面就顯得很不足。  
    一、為何轉型做內銷？
    1、國外市場環境發生變化
    中國許多外銷企業是典型的勞動密集型產業，其在國際市場競爭的最大優勢是價格低廉，因此造就中國在服飾、小商品、家電等領域擁有很強的競爭力，對許多歐美國家當地的產業結構造成嚴重沖擊。近幾年，一些西方國家開始加強入關壁壘建設，相對應的反傾銷等政策法規接連出臺，使得中國企業外銷市場環境變得越來越嚴峻。
    2、競爭對手增多
    中國外銷企業是我們通常所說的三來一補企業，依賴較低勞動力進行附加值的產業。伴隨著印度、越南和東歐等發展中國家企業加工能力的逐漸增強，以及國內越來越多的外銷加工廠的涌現，惡性競爭促使外銷利潤變得越來越薄，中國單一的勞動力密集型外銷產業越來越失去原有的競爭力。
    3、外銷成本加大
    外銷成本加大主要表現在兩個方面，一是原材料價格上漲，二是運輸成本加大。近幾年，中國許多外銷企業產品的主要原材料供貨價居高不下，持續增長，已經遠遠超出產品供貨價提升的幅度，使企業利潤率嚴重下滑；另外一方面，出口產品運輸費用不斷增加，國際石油市場油價持續上漲，使得運輸成本不斷上升，總體運價已經提高達20%之多。
    4、匯率和退稅率發生變化
    人民幣匯率上調和出口退稅率下降對外銷企業影響很大。從2004年7月21日起，人民幣升值2%（浮動價格1%），對出口貿易已產生深遠影響。我國很多行業出口通常以美元結算，在外匯交易中無形中損失3%的利潤；同時，出口退稅率普遍下調，對企業經濟效益影響較大。
    5、提高企業抗風險能力
    越來越多的外銷企業意識到，不能把雞蛋放在一個籃子里，開始逐步從外銷市場獨腿走路走向外銷、內銷兩條腿做路，哪邊市場形勢好就把主要精力投向哪邊，以增強企業抗風險的能力，為日后企業的發展壯大鋪路。所以，有些外銷企業會把部分精力逐漸轉移到內銷上來，先積累一些內銷經驗，在外銷形勢不好的時候能使得企業順利向內銷市場轉型。
    6、處理尾貨和規避淡旺季
    許多外銷公司在接國外客戶訂單時，為了保證順利交貨，往往生產量會高于合同約定的數量，這就是尾貨，處理尾貨的好辦法就是做內銷。當國內產品的銷售旺季與國外的銷售旺季剛好錯開時，一些企業借助打開內銷市場，做到淡季不淡，一年四季都是旺季。
    7、獲取更多的產品利潤
    外銷企業通常賺的都是一點可憐的加工費，而且，遇上一些條件苛刻的大客戶，或者在不能按時交貨的情況下，常常還會得不償失,對于這些企業而言，外銷市場是食之無味，棄之可惜。而內銷相對而言，利潤則要高出許多，這是很多外銷企業轉型做內銷的重要原因。
    8、再做大一個蛋糕
    有的企業在外銷過程中已經做大一個蛋糕，再往下發展已經很難，需要投入更多的資源，“天花板瓶頸”已經出現，所以有些企業老板開始思考在中國內銷市場再做大一個蛋糕，兩頭獲利。
    9．打造自己的品牌
    有些企業老板在運作外銷市場時，發現自己的供貨價與最后終端零售價差距很大，為別人做嫁衣，賺取少額的加工費，時間長了，心理難免不痛快。在外銷市場完成資金和技術的積累后，一些外銷企業覺得創造自有品牌的時機已到，所以從企業長遠發展的角度出發，到內銷市場中來創造屬于自己的品牌。
    以上是外銷企業轉型做內銷市場的主要9條原因，面對復雜多變的國內市場，一些習慣做外銷的企業，往往不知道如何切入，瞻前顧后，舉棋不定，對國內市場銷售普遍產生畏難情緒，下面我們分析一下內銷的難點。
    二、內銷的難點在哪里？
    為什么外銷企業在進入內銷時會不適應了？根本原因是外銷與內銷的經營環境和經營模式有了很大的變化。
    在長期外銷客戶咨詢服務和課題研究中，我們發現外銷企業具備以下優點和特點，比如生產能力強，重視產品成本控制，產品質量管理水平比較高，有一支訓練有素的工人隊伍，嚴格遵守合約等，這是長年外銷市場開拓中鍛煉出來的，仔細研究一下，這些都是停留在產品生產和商業貿易層面。對外銷是好事，但對于內銷而言，沒有上升到產品市場營銷高度。
    外銷企業一般擁有穩定的國際市場和固定的客戶群，按照國際客戶的訂單要求進行生產，企業管理的中心在于如何保質保量按期交貨，不用自己去經營品牌，也不用去面對消費者和終端銷售網絡，造成長期以來，企業的市場拓展能力較差。
    市場變化快，客戶需求差異大，有的產品要依據訂單生產，有的則要先生產產品再進行銷售，為了做品牌還必須要有大量的廣告、促銷、人員的投入等等，這些都是外銷市場與內銷市場的差異。
    總的說來，外銷轉內銷主要存在5個困難點：沒有內銷經驗，沒有銷售網絡，沒有自己品牌，沒有內銷隊伍和沒有適合內銷的產品。
    1、沒有內銷經驗
    內銷與外銷在市場環境上有很大變化，中國許多行業目前還處于不太完善或者說正在完善的階段，與外銷市場相比，運營環境相對不規范甚至惡劣。主要表現在，知識產權保護等配套措施還有待于完善；無序的價格競爭導致一些工廠產品質量低劣；不同地區經濟發展不平衡，需求不平衡，市場情況復雜；經銷商的信用問題缺乏保證，貨款問題經常會拖累托垮企業。
    外銷企業雖然產品生產和管控經驗豐富，但是很少花時間專門去研究消費者需求和市場環境。對國內市場消費者需求的盲目性，導致企業做內銷決策也是很隨機的。由于對國內市場環境不熟悉和估計不足而導致決策的失誤，是外銷企業做內銷失敗的主要原因。
    無知者無畏在內銷上往往走不通，由于不了解，由于沒有經驗，由于看到不少同行轉內銷失敗案例，許多外銷企業老板始終不能下定最后進軍國內市場決心，在內銷的門檻旁徘徊了一年又一年。
    2、沒有銷售網絡
    做外銷，絕大部分是不用關心銷售網絡的，外銷市場單純的貿易買賣，使得很多做外銷的企業沒有建立渠道的經驗。對于做外銷的企業而言，由于不需要去影響終端，不需要去開拓市場，不需要去獲取銷售和渠道利潤，往往只注重生產和制造，渠道和銷售網絡的建設對以制造為主的外銷企業來說，幾乎都是一片空白。
    中國許多行業銷售網絡的建設需要付出高額的費用，經銷商隊伍的尋找和搭建需要時間和費用，找到了，之后各種零售終端的入場費、管理費和附加費，讓產品進入了一個兩難的境地，要么價格太高，要么沒有利潤。
    自建中國銷售網絡，對企業人、財、物方方面面都要求很高，這一點使得許多習慣做外銷的企業老板英雄氣短。在這個渠道為王的時代，沒有銷售網絡就沒有市場，沒有市場就沒有產品銷售，沒有產品銷售就沒有生存和發展的可能。
    中國一些行業正處于渠道制勝的時代，選對了渠道，才能將產品迅速推向終端消費者，才能將產品優勢、制造優勢、規模優勢轉化為市場優勢。事實上，要做好這點，對從外銷轉內銷的企業來說不是件容易的事。
    3、沒有自己品牌
    外銷企業由于是訂單成產，往往沒有自己品牌，因此內銷是對塑造自身品牌提出的挑戰。昊科咨詢服務過的外銷企業大多比國內名牌產品質優價廉、且在國際市場上很受歡迎，但是一直沒有注重去樹立自己的國內品牌形象，因此在國內幾乎沒有知名度，就更談不上美譽度和忠誠度。
    內銷市場的競爭的層面是多方面的，而品牌競爭是一個重要組成部分，一個沒有品牌的T恤可能只賣20元，同樣是這個T恤，加上李寧標志，就可以賣到100元，而如果加上國際著名品牌耐克標志，就可以賣到300元。為何會有如此大的價格差異，原因就是品牌能產生溢價。
    要占領內銷市場，要獲得較高的產品利潤，要最終影響終端消費者，要能對渠道商產生吸引力，就只有做好品牌，堅定地走品牌發展之路。
    品牌的打造不是一朝一夕之事，這是一項長期而艱巨的任務，絕非選擇大媒體廣告投放狂轟亂炸就可以了，而是在規劃上力求系統設計，長期培育，在操作上力求穩健有力，分步實施，這需要長期的、大量的投入才能實現，這同樣讓外銷轉內銷的企業望而生畏。
    內銷品牌打造的復雜性，長期性和高額費用投入成為外銷企業轉型的一個大障礙。
    4、沒有適合內銷的產品
    外銷產品一般銷往國際市場，而中國消費者對產品的需求和外國消費者的觀念往往有差異。比如說服裝，中國人和外國人體型差異導致產品差異較大。如果產品方面不加以有效改進，就很難符合國人的體型。用歐州尺碼的標準來給中國人做衣服，那肯定不合身。而亞洲日本、韓國等國家民眾的體型偏小，以它們的尺碼為標準來制作，顯然也很難符合中國人的穿著習慣。
    消費理念、喜歡的風格不同，在別的國家流行的產品，在中國不一定會有市場，很多企業做外銷做慣了，不知不覺中就把內銷產品打上了外銷產品的烙印，導致產品常常不被中國消費者接受。
    由于習慣了做代工，許多外銷企業根本沒有重視對自己產品研發能力的培養。雖然很多企業也設立了產品研發部門，但是那里起的作用可能只是對別人設計好的圖紙進行翻譯和解釋。大多企業不想也不會自己去設計產品，即使想也由于沒有合適的人才而放棄。
    要重新設計開發新產品，對于企業本身來說，有時不僅是設計需要調整，更多的時候，產品線要調整，生產機器也要調整，基礎投入較大，即使開發出來新的產品，也會擔心銷售不出去。
    缺乏產品研發能力和適合國內銷售的產品，使得外銷企業轉型遇到障礙。
    5、沒有內銷隊伍
    外銷企業轉向內銷面臨的最大難點是缺乏了解國內市場的營銷人才，營銷人才的缺乏直接導致銷售團隊的建設難以達到理想的目標。在昊科咨詢服務的多家外銷企業中，企業內部基本上沒有專門的國內銷售組織架構，更沒有專門的銷售隊伍，國內市場的管理組織都比較薄弱或隸屬于國際業務部門，內銷人才普遍缺乏。
    對于很多外銷企業而言，在外銷的過程中是不需要把太多的精力放在人才的培養上，只需要按照進口商的要求，按標準生產而已，因此在外銷轉內銷后，人才的運用就顯得捉襟見肘。營銷組織的不健全和營銷人才的匱乏成為國內市場發展的主要瓶頸，這是外銷企業做內銷的第五大難點。
    三、操作內銷市場的關鍵點
    1、觀念轉變
    內銷市場與外銷市場的市場差異較大，外銷銷售相對簡單，而國內市場不僅銷售業態復雜，而且不同區域的銷售特點變化較大，這就要求企業不能按照慣有的方式來開拓國內市場，要觀念更新，及時升級。
    做外銷出口，一年的利潤基本是可以簡單計算出來的，而做內銷前幾年基本上都是在培育市場，投資回報周期相對較長。內銷產品的采購、生產周期遠比外銷產品長，涉及到的人力、物力、財力等各類資源更多，對管理的要求也更高，因此在觀念上，不能急于求成，在心理上要做好充分的思想準備。
    2、注重市場調研和分析
    回到國內市場后，要做好市場調研和市場分析工作，在調研分析層面，昊科咨詢有一個“四只眼調研"理論：第一只眼看市場環境，第二只眼看消費者，第三只眼看競爭對手，第四只眼看自身資源，要充分研究國內消費者的消費習性、市場環境的特點，競爭對手的操作模式和自身的優劣勢。
    任何戰略、策略層面的方法出臺，一定是來自于充分市場調研和分析后的結果，而決不能閉門造車想當然。戰略策略錯了，就意味著方向性的錯誤，后期再努力，都可能是南轅北轍。
    3、打造自己的核心競爭力
    外銷型企業進入國內市場切不可盲目學習行業內的成功企業，哪怕是具有很強實力的企業，也不能照搬照抄。形式上學會了，但時代環境不一樣，資源狀況不一樣，或者企業的內功不夠深厚，也往往很難達到預期效果。
    這就要求企業根據市場的實際情況，根據企業自身資源狀況，不斷進行調整，建立適合自己的銷售模式，打造自己的核心競爭力。
    4、效益比規模更重要
    因為內銷的規模往往不能和外銷相比，很多外銷企業老板胃口都比較大，剛切入市場就想一口吃出個胖子，希望獲得高額的銷售。殊不知，國內目前很多優秀的行業領導品牌都是經過十多年市場的摸爬滾打、不斷的積累，才達到今天的規模，此間不知付出了多少艱辛。
    外銷講究規模，講究銷售額，轉型內銷時，要追求效益。企業的最終目的不是做大做強，而是要追求更多的利潤和效益，因此，效益比規模更重要。
    5、把握推進節奏
    外銷企業進入國內市場，要確定明確目標，制訂詳細的推進計劃。這個目標既要有長期目標，同時也要有中期和近期目標，根據國內市場拓展的實際情況，隨時動態調整，控制好推進節奏。
    由于實力千差萬別，所在行業的特點也不一樣，企業要充分結合自身的實際情況，做好規劃。在確保生存的前提下，注重品牌和渠道建設，穩步提升。外銷型企業尤其是沒有國內市場經驗的企業，前期一定要扎實開拓區域市場，只有取得了區域市場的相對優勢，只要找到銷售模式后，才能全線出擊。
    6、打造樣板市場
    外銷型企業進行內銷時，由于前期沒有國內銷售經驗，切不可盲目追求規模和速度。要先在部分樣板市場進行銷售，在此過程中，找到內銷產品的盈利模式，積累足夠的經驗，鍛煉好隊伍。
    樣板市場的選擇，最好是選擇非重點市場，即使操作失敗也不會危害到企業長遠的發展。另外，樣板市場要選擇具有共性和代表性的市場，這樣錘煉出的模式復制才具有普遍性，同時，要選擇反應速度比較迅速的市場，產品鋪貨，廣告投入后，很快就能知道操作中的對錯，這樣可以節省資金投入和操作時間。
    7、學會借力
    企業要學會借用一切可以利用的資源，沒有銷售網絡，可以借經銷商的力。比如一些優質經銷商，長期在市場上積累了豐富的銷售經驗，擁有完備的銷售網絡，良好的運作能力以及一定的資金實力，這些都是企業可以充分利用的資源。
    既然企業自身積累還不夠堅實，缺乏合適的人才和配套的組織體系來開拓國內市場，可以通過獵頭公司挖來富有市場經驗的職業經理人，或者借助外腦，聘請專業的咨詢公司來幫助企業做好規劃。不僅可以為企業少走彎路，節省不必要的浪費，還可以提升企業的整體運作能力。   
    四、操作內銷市場的方法
    上文分析了外銷企業轉型內銷的難點和關鍵點，基于以上認識，本章節將根據昊科咨詢多年服務外銷企業的實戰咨詢經歷，從戰略、區域、產品、價格、渠道、品牌、促銷、組織、人力、管理等10個塊面提出相應的方法和策略。
    1、戰略
    從轉型開始，外銷企業就要有明確的戰略規劃，包括面對外銷和內銷兩個市場，企業各自投入的資源配比，外銷和內銷各自承擔的角色，以及未來發展重點，這是一個戰略方向問題。
    其次，制訂長、中、短發展目標，并制訂配套的計劃細則，把目標層層細分，把計劃層層拆解。選擇合適的切入點，并根據實際情況及時動態調整。
    從企業到產品到消費人群，企業要有明確的定位，高中低三個層級都可以，但要適合企業的實際情況。
    2、區域
    區域拓展，切忌一開始就鋪天蓋地把產品鋪向全國市場，一旦出現問題，想收都來不及。正確方法是先從區域市場開始運作，從中發現經驗和不足，找到內銷的銷售模式。做內銷不能急，一旦中間某個環節出現問題，損失就很慘重，全盤皆輸。
    區域拓展，應先做試點市場，再做樣板市場，接著小范圍復制，最后全國擴張，這是正常的拓展模式。
    3、產品
    針對國內市場的需求，重新規劃產品線。企業產品在國外銷售的好，不代表在國內就銷售得好。因此，重新做產品分析和規劃是進入市場之前不可忽視的一個步驟。
    產品從名稱、商標、包裝（色彩、樣式、材料等）、賣點、產品線等各方面進行全面規劃，特別要注意國人的喜好。
    在產品是引導消費市場還是適應消費市場的選擇上，沒有對錯，但穩健的做法是適應消費市場。
    在產品規劃中，要明確哪些產品是跑量產品，哪些產品是賺取利潤產品，哪些產品是增強品牌形象產品。
    4、價格
    產品定價是個學問。
    產品出廠給經銷商的價格，我們把它叫供貨價，經銷商把產品給零售終端的價格，我們把它叫批發價，產品在終端最終銷售的價格，我們把它叫零售價。這三個價格的定價反映了產品在渠道流通中的價值以及上下游之間的關系，要控制好這三個層級之間的合理價差，盡量能同時讓三方滿意。
    產品定價低，往往容易銷售，銷量大；定價高，則相應的是銷量小，這兩種方法沒有對錯之分，關鍵在于產品定價是否符合企業和產品定位，是否能實現利潤的最大化。
    5、渠道
    不同行業，渠道類型不一樣，但常見的還是經銷商、批發商、零售終端三個層級。
    對于轉型階段的外銷企業來說，我們建議還是渠道扁平化，壓縮渠道層級，這樣可以讓企業擁有更多的信息資源。
    新產品剛回到國內上市，對產品市場需求的把握以及市場的動態信息往往很關鍵。在條件允許的情況下，企業自己開設幾個直營終端，有利于掌握最直接的顧客需求，找到市場的差異性，并及時調整產品方向和推廣策略。直營終端不要求數量多，但一定要精，要有代表性，能符合自己產品的市場定位，能反饋出一個市場的特性出來。
    6、整合傳播
    整合傳播包括廣告、公關、促銷、事件行銷等等。
    在整合傳播塊面，外銷企業轉型時，要有一個詳細的宣傳推廣計劃，這里面包括廣告投放計劃，年度公關計劃，年度促銷計劃，事件行銷計劃等等。
    不可以，憑著感覺，隨意的進行廣告宣傳投放。由于廣告有滯后效應，廣告投放后，它的顯效性需要時間，所有投放要保持連續性。常常有些企業，廣告投放了不少，看到沒什么效果，就中途撤了，其實，再堅持一下，就可以到達成功彼岸。
    有實力的外銷企業，在回到國內市場后，可以充分利用事件行銷和公關傳播等手段。外銷企業的產品相對來說，比國內產品質量要好，可以抓住這個宣傳由頭，廣泛宣傳，制造一些行銷事件。
    7、品牌
    首先外銷企業必須牢固樹立品牌競爭意識，把品牌發展戰略納入企業長期發展的規劃當中，以應對新形勢下的新挑戰。要科學規劃并逐步實施品牌戰略，在設立品牌發展組織機構的基礎上，制訂品牌長遠發展規劃，采取有力措施，逐步實現品牌控制市場戰略。
    根據這種情況，采用分三步走建立品牌的做法：第一步是初期階段，從企業原有品牌中精選出具有培養潛力和發展前途的品牌，如果沒有品牌可以打造一個適合內銷市場需求的新品牌，一方面在企業的各項經營活動中廣泛使用這些品牌，另一方面通過各種傳播媒介大力宣傳品牌。
    第二步是中期階段，主要實施品牌延伸和滲透戰略，通過樹立起來的品牌，充分利用和發揮自己擁有的情報、技術、資金等優勢，讓品牌在更廣泛的領域進行延伸和滲透。比如可以針對不同的消費人群，采用多品牌或主副品牌戰略，消費人群細分，品牌也相應細分。
    第三步是后期階段，實施品牌鞏固戰略，在前階段的基礎上，鞏固市場，擴大戰果，提高市場占有率，實施品牌收益最大化。
    8、組織架構
    外銷企業一般來說組織架構比較簡單，層級分級很少。面對中國內銷市場，外銷企業轉型時，要采用適合內銷市場的組織架構。
    中國常見的營銷系統的組織架構是營銷副總負責全面營銷工作，下轄三個并行的部門，一個是市場部，一個是銷售部，一個是銷管部。市場部負責策劃行銷工作，銷售部負責銷售工作，銷管部負責物流、儲運、計劃等。各區域分支機構隸屬于銷售部管理。

    總部架構有了，在設立區域分支機構時，不能犯冒進錯誤。很多外銷型企業自恃實力雄厚，一開始就到處開設分公司、辦事處類的分支機構，但往往由于管理經驗缺乏，對分公司、辦事處的管理不到位，使得投資風險大大增加，而一旦分公司打不開市場局面，該市場就成了一局死棋，再來轉換其它經營模式就有很大的難度了。所以，開設分支機構一定要有一套完善成熟的管理機制做后盾，并且要及時了解各分公司、辦事處的動態。
    9、人力資源
    任何好的戰略策略規劃，最后還是需要人來執行，否則就是一場空。在國外市場，一個營銷員做幾千萬元的銷售也不足為奇，但是如果認為在國內還可以再現這樣的情況是不太可能的，國內市場需要銷售隊伍的支持。
    人員到位可以采用培養、招聘和獵頭三種方式。首先是內部挖潛，在外銷人員中尋找有內銷潛質的進行培訓轉型。一般人員可以采用招聘方式，重要崗位的管理人員，花費一定費用請獵頭公司找人和挖人，可以在最短的時間內找到合適的高管。
    10、管理
    國內市場銷售需要一個完備系統的支持，在組織架構和人員到位后，相應的管理制度也要緊接著到位，這樣才能使國內市場拓展正常進行。
    管理制度包括各種人力資源管理制度、行政管理制度、銷售管理制度和財務管理制度四大塊面，要有專門一套班子來落實這些制度。
    管理制度有了，不能停留在表面，要使這些制度在企業運營中落實下去。
    綜上所述，本文分別分析了轉型原因，內銷難點，以及操作內銷市場的關鍵點與方法，雖然還有很多困難，還存在許多轉型問題，但我們相信中國經濟舞臺上一定會涌現出更多強大的外銷轉內銷企業，在國際市場與狼共舞的同時，回到國內不斷提升了自己的綜合競爭能力。
    我們也預感到，外銷轉內銷企業是繼國內企業、外銷企業后，中國崛起的一股新力量，作為第三方力量，將在未來強有力的推動中國經濟往前發展。

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